【導讀】本期《大咖談芯》特邀浙江埃科ATTC整車研究院院長鄭康博士，深度剖析中國車企征戰歐洲及全球市場的痛點與破局之道。從被動符合歐標到主動定義全球車型，從單一認證服務到搭建海外售后“底座”，鄭康博士結合一線實戰經驗，揭示了如何跨越文化鴻溝、應對UN ECE R155/R156等嚴苛法規，并前瞻性地探討了智能駕駛本地化與人形機器人等新賽道的機遇。這是一場關于中國汽車如何從“單兵突進”走向“全鏈協同”的深度對話。
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汽車出海的升級命題：從“產品出海”到“體系出海”
幻實：我看您在浙江埃科負責海外業務，尤其常駐歐洲市場，應該對當地有著非常深入的了解和實戰經驗。面對現在中國車企都在出海的剛性需求，請您給我們揭秘一下，您認為中國汽車當前出海，比如說去歐洲也好，去美洲也好，去東南亞也好，您覺得他們最大的挑戰是什么？
鄭康：好的。在參與汽車出海業務的過程中，我與眾多出海主機廠以及智能駕駛供應商建立了深度合作關系。通過這段經歷，我看到了許多共性問題。從某種意義上講，這是中國汽車近百年來首次真正具備系統化出海的機會。
幻實：近百年第一次？我剛才還震驚了一下，仔細想想還真的是。
鄭康：是的，可以說，我們這代中國汽車人，終于迎來了真正走向國際舞臺的歷史性機遇。但不可避免的是，中國第一次出海就像嬰兒學走路一樣，第一次走路一定走不好。
幻實：問題出在哪？
鄭康：我覺得小問題非常多，概括起來叫作“體系化出海能力”不夠。
我們產品出海的能力是OK的，但研發出海、售后出海，包括合規出海都存在一定的問題。前線的“部隊”是否具備在當地“打仗”能力，你的后援“部隊”是否能支持他們在當地“打仗”？這都是需要去思考解決的問題。
鄭康：更廣泛地來講，體系化出海不止包括汽車公司本身的出海業務，還包括汽車公司上下游，比如供應商、服務商、保險、運輸這種體系化的作戰。在這方面，我認為應該要學習一下日韓當年出海的打法：同步構建從港口物流到跨境金融的完整海外產業支持體系。
中國目前的情況是，我把產品出海了，但后續一系列配套能力沒有跟上，甚至合規可能都沒有完全跟上，這種“單兵突進”的模式，可能在中長期衍生出運營、法律乃至品牌聲譽等一系列系統性風險。所以我一再強調，體系化出海是個重要事！
幻實：它也是系統化的一個生態鏈，實際上不是一家的事，需要鏈接上下游才能達到最終的效果。聽起來好像我們現在在國內不會遇到的問題，可能在海外都是問題。
鄭康：沒錯，都是隱患。
芯片揭秘創辦人 幻實（右） 對話，浙江埃科整車研究院院長鄭康博士（左）
技術出海的攻堅戰：從“被動”到“主動”的思維革命
幻實：從您做測試認證的角度上來看，中國的企業出海有時候遇到的技術障礙有哪些？
鄭康：出海測試認證的爆發期是在2020年到2021年之間。此前是零星出海，在疫情之后，大家突然意識到我們有產品優勢，開始瘋狂出海。從技術上來說，那會兒認證的車最開始是只為中國市場開發的，所以要投入大量精力改造，去符合歐盟的要求，僅僅達標即可。所以我常說，努力從一個考“30分”的學生，變成一個考“60分”的學生，能夠符合在當地銷售的最低要求。
幻實：其實部分車企連“閱讀理解”的能力都需要從頭建立。
鄭康：您說得很專業！法規內容不是那么直白的，要靠我們在歐洲本土的專家進行解讀。具體細節上，不同專家的解讀是不一樣的。當時是需要針對更權威的解讀，去給主機廠做大量解釋：為什么一定要做成這樣子？為什么這條法規在中國不適用？為什么一定要改成那樣？主要是為了滿足歐標的要求，這并不是意味著歐標更優越，而是它跟中國有不一樣的地方。
當時我們投入了巨大的精力，把中國產品改造成符合歐盟標準的產品，畢竟它不是作為國際化產品誕生的。過了那段時間，大家都意識到這樣依賴后期改造不行。所以中國的頭部企業就開始學習其他歐洲頭部企業的高效做法：在做平臺開發的時候就選擇做國際化的產品。這種從“被動符合全球標準”到“主動定位全球市場”的思維轉變，讓后續的認證工作容易很多。這也是最近幾年車企普遍感覺歐標認證容易很多的原因。
鄭康：最開始定義的時候苦了工程師了，他以前只要符合GB/T（中國國家性推薦標準）就好了，以后還要檢查是否符合歐盟標準。但這就像奔馳、寶馬、奧迪等車企走向全球所經歷的一樣，是國際化發展的必經之路。
幻實：從不同的市場來看，比如說歐洲、中東、東南亞，他們的技術有哪些顯著的差異？對技術或者車的要求上面，您能給我們再直觀地講講嗎？
鄭康：大的差異，比如碰撞要求這樣的基本要求，東南亞、南美的國家好多沿用的是歐盟標準，因為他們自己汽車能力不強，所以沒法形成自己的標準。我國也是，最近幾年才有自己的真正標準，以前都是參考海外標準。在本地實用化方面，像在中東，需應對嚴苛的氣候條件與沙漠環境等特殊挑戰，他們在歐標的基礎上還要再額外地去做一些適配。
在同時滿足那么多標準的情況下，零部件的使用，設計標準一定會提高，不可避免要推高整個研發成本。因此做全球車的成本肯定要比只做國內產品的成本要高。
幻實：通用不代表性價比最高，所有的兼容性都是成本換來的，都要花錢。
鄭康：我一直強調，如果你的用車需求主要集中在中國，那么選擇中國品牌汽車是最為合適的，因為它更契合中國的實際路況與使用環境。
幻實：你要在中國開，你就買輛中國車，現在確實有很多人隨意開著某個車去自駕了，那他們真的得考慮一下使用環境的問題。
鄭康：若主要在中國用車，中國品牌汽車針對本土路況與習慣都進行了優化，因此是更合適的選擇。反之，如有前往俄羅斯、東南亞等地的跨國長途駕駛需求，選擇全球車型更能適應多樣復雜的路況與環境。
服務扎根：構建本地化與售后的出海“底座”
幻實：我知道埃科是做汽車檢測的，請問埃科在整個中國車出海的路徑中扮演著一個什么樣的角色？
鄭康：埃科在檢測與認證領域已有21年的實踐積累。在發展過程中，我們的定位始終是助力中國車企出海，扮演出海“底座”的角色。因此，我們的業務伴隨著中國車企出海的需求來進行變更。
認證始終存在不可避免，這是一個入門券。在此基礎上，我們在幫中國汽車做更好的本地化落地，我們開發了針對歐洲、中東本地化的測試、開發和數據采集，旨在幫助車企做出更符合本地化“口味”的車型。
我們去年推出了全球售后服務，這是因為，完成本地化開發，獲得歐洲和中東市場消費者的認可，通過認證并完成銷售之后，售后的保障怎么辦？售后對于中國消費者而言感知不那么強——國內維修網絡密集，消費者很放心。但對于歐洲消費者，他買一臺新車是非常謹慎的。以德國為例，新車占比里70%是公司車，30%是個人車，意味著個人真正買新車是很少的。車的使用年限基本上在10～15年，這個在中國是無法想象的。
幻實：對，在中國我感覺汽車使用十年就差不多要換了。
鄭康：確實，在國內這個周期往往更短。因此我常提到，中國年輕一代的消費能力顯得尤為突出——購買一輛新能源車，可能僅使用兩年就因產品換代而迅速更換新款。這在海外消費者看來是難以理解的，他們常會感嘆：“中國人真是太富裕了。”
海外普通家庭用戶大多會長期使用車輛。當然，若與富裕階層相比，情況則不同。對于海外主流消費者而言，在選擇中國品牌汽車時，售后服務的完善程度是他們極為關切的。他們會重點關注：服務網點是否充足？如果需要維修，總不能要求一輛已經故障的車輛再行駛400公里去服務中心。因此，可靠的售后體系是他們的關鍵考量。
例如，即便車企提供八年免費保養或保修，若當地服務店關閉了，消費者去哪里保修？中國汽車在2025年的淘汰賽中，有好多車企倒閉了，包括一些還不錯的產品，這些新聞歐洲人都知道。
幻實：客戶對此心存顧慮，中國汽車信任度有所缺失。
鄭康：所以要讓客戶覺得非常安心，他們才會真正地購買你的產品。目前中國車的吸引力，可能更多是因為新鮮感、性價比優勢，他們花2萬～3萬歐元買個車能開5～6年后再轉手，對大部分消費者而言是劃算的選擇。
然而，若要在汽車市場保持長期優異的銷售表現，二手車殘值同樣是要考慮的。如果汽車質量不好，二手車殘值會非常低，以至于后期沒人愿意買二手車，會進一步影響新車的銷售。
正因如此，我們決定將售后作為我們的“底座”，幫中國車把售后、固定資產這塊先支撐起來。盡管我知道當前銷量不多，但不能因為沒有多少量就不做。
幻實：我確認一下，你們在海外是幫客戶做售后服務？
鄭康：對，目前來看是的。客戶只要銷量多了，他一定會自建售后體系，就跟中國一樣，利潤內部化。但我考慮到還是會有一批在海外銷量不多的客戶，他們自建售后體系是絕對虧的。因為目前我作為第三方服務商在自建售后體系投入的服務都是虧損的，更不用說其他車企自建售后體系的盈虧情況了，所以大部分車企可能不太會開展重運營的業務。
建設過程本身就需要巨大的資金——包括固定資產、團隊搭建。若在歐盟不同國家設立公司，會帶來高昂的運營成本。此外，在體系化出海里，具備國際化管理能力的人才也很少，若用中式思維去管理海外團隊，則可能會導致運營失敗。但若完全照搬西方管理模式，又往往難以適應中國總部的戰略節奏與業務靈活性需求。
怎么在二者之間做好平衡？這是我個人持續在實踐中探索的一個課題——如何做好國際化的管理，這可能也是阻礙中國車企出海非常大的一個因素。
幻實：我覺得要解決“最后一公里”是非常不容易的，你們有這個方向的探索，我都覺得是一個很有勇氣的事。 “最后一公里”是最復雜，最挑戰企業服務能力和各種技巧的地方。
鄭康：沒錯，雖然我們建立了很多標準化的手冊，且這些標準化手冊本身也是在解決大量實際問題后持續完善的產物。但挑戰依然存在，在每個月的復盤會上，我們依然會在很長的飛書文檔上再加很多新bug和新的解決方案。在這個過程中，有太多非標的問題、太多客戶的問題、太多C端的問題，太多難以預見的場景出現。
我們需要快速響應并解決這些問題，同時要去符合中國和歐洲的法規標準，還要去符合中國和歐洲的文化，并找到合適的人員去推進落地。很多時候，一些看似簡單的話語或指令，在當地執行層面來看是一件非常困難的事。
幻實：我們回到測試業務本身，最近國內聊的智能駕駛L3、L4級別，我想問問在歐洲，比如說還有咱們今天聊到的東南亞，他們對智能駕駛的測試標準區別大嗎？跟我們國內的要求差異大不大？你們在幫車廠去過不同認證的時候，是否還要替他們做不同國家的適配？成本高不高？
鄭康：在推動智能駕駛標準化方面，歐盟是最早的先行者。但中國在相關產業上有顯著優勢，我們在新一代智能駕駛標準上占主導權，甚至反過來成為被參考對象。因此，從這個層面上看，國內車企通過相關的技術標準認證是沒有太大問題的。但除了滿足“60分”標準線，你還要思考產品怎樣去符合歐洲人的使用習慣。
幻實：我們現在在行業的幫助下還是能過國際標準的，只是離能夠真正落地到本地的消費習慣，還有距離。
鄭康：是的，在這一過程中，我們投入大量資源進行本地化測試、駕駛員測試，并協助主機廠采集數據，以便更好地適應當地環境。
此外，我們還為主機廠提供對標服務。核心觀察是：歐洲的智能駕駛或許在功能上不夠“聰明”，但其運行邏輯很穩健。我曾在與多位主機廠負責人交流后總結：中國智能駕駛的設計往往是把司機當“新手”，系統傾向于主動干預，甚至頻繁糾正駕駛員的行為，例如通過明顯的警示音或方向盤反饋來“爭奪”控制權。
而在歐洲，駕駛者多為經驗豐富的“老司機”，他們更希望不被打擾。所以，歐洲系統在人機共駕的交互上追求高度絲滑，一旦發現駕駛員要接管了，會立馬退出讓他接管，沒有任何的“怨言”。
即便在符合法規的警示提示層面，也存在優化空間。歐洲廠商往往采用分級提示策略：從儀表盤閃爍，到方向盤輕微震動，再到由輕到重的提示音。且提示音由音樂家參與調教優化過，通過不同的旋律和節奏讓駕駛員從心理上更加容易接受。
幻實：你們現在有沒有幫客戶做這種多國認證的服務？看起來你們對細節實施的技巧有很多。
鄭康：對，認證服務做了很多。我們的工作始終基于法規來展開測試。核心目標還是助力中國車企出海。目前主要瓶頸并非技術問題，而是尋求出海的車企太多了，車型矩陣龐大，但具備資質的認證機構與交通部門少，所以我們要協助這些車企。
從業務層面看，當前的工作狀態確實十分繁忙——這或許像是一種“幸福的煩惱”。但也正因為處理能力有限，如今獲取認證證書已不像前幾年那樣便捷。對于主機廠而言，以往認證相對容易時，企業往往并不急于推進；而現在面對出海浪潮，大家都緊迫起來，導致申請集中、周期擠壓，進一步延長了排隊與等待的時間。
差異化競爭策略：在最難的市場建立最高壁壘
幻實：最近看歐洲出了一個新的歐盟新規，而且是強制實施了。我想問問您作為行業的從業者，給我們解讀一下新規——UN ECE R155/R156，它對車來說有多大改變和要求？有哪些事情是去歐盟做生意必須得去遵從的？這個最大的變化是什么？您能給我們提綱挈領地講一講嗎？
鄭康：可以的，這一規范主要針對車聯網。若無車聯網，則此規范并不適用。車聯網主要涉及兩大領域：數據和網絡安全。
對于中國車企而言，在國內的數據和網絡安全是OK的，但要符合歐盟標準，則需滿足數據傳輸的要求。因為該準入法規不僅涉及功能實現，還涉及很多數據的來回傳輸。
歐盟GDPR里有《個人隱私保護法》，所以需要同時去滿足強制法規和開放性的法規，才能把功能實施。對于中國車企來說，技術上我認為問題不大，都能滿足。
鄭康：另一個關鍵問題在于“體系”上。為了符合UN ECE R155/R156，企業需要在功能安全的各個層級，建立并實現完整的體系。雖然許多企業可能已在零散地進行相關工作，但當面臨正式合規“大考”時，必須借此機會將整套體系重新梳理、鞏固和加強，這是需要重點提升的環節。
因此，我認為主要有兩方面任務：一是合規體系化的建立，第二個是真正實施之后，必須結合歐盟的GDPR的個人保護法，進行具體落地部署，這也需要去做一些考量和設計。
幻實：前面提到了汽車出海，是從認證到整個生態系統出海。在供應鏈角度上面，你們有沒有做一些幫扶？有沒有什么樣的工作來幫助這些車廠或者產業鏈的企業完成供應鏈的遷移？
鄭康：目前來說，中國零部件企業出海已成為明確趨勢。歐洲市場認識到，靠自己把整個價格打下來是不可能的。所以“打不過就加入”，主動引入中國供應鏈，甚至把部分車型放到中國來生產。
包括智能駕駛，歐洲企業主動使用中國智能駕駛公司的產品，并逐步放到海外去使用，這個是自然而然的市場規律。我們能做的就是幫助中國的零部件企業，加入到歐盟的這一整套體系里面，幫他做好認證測試相關的服務。
對于零部件企業而言，這也是首次系統性地應對海外合規要求。以往他們在國內也需要認證，如今則需要將其適配并落實于海外市場。
所以我們目前的服務對象涵蓋了幾乎所有出海主機廠，為其提供海外測試和智能駕駛測試、智能駕駛供應商的測試。對這些供應商來說，如何按照海外標準進行測試與合規驗證，同樣是一個全新的課題。
幻實：主機廠的Tier1（一級供應商）全部都要走這么一條出海路，現在Tier2（二級供應商）涉及出海做這些事嗎？
鄭康：也有一些，但是Tier2更多是跟著這個Tier1來走。
幻實：Tier1先把事情做好，才會再輻射下去。我看你們好像在全球很多地方都設點了。這個成本也是不低的。做這樣的位置選擇，背后有什么樣的邏輯嗎？
鄭康：許多工程服務公司、測試公司包括主機廠，出于地理臨近性與市場規模的考量，普遍將東南亞作為出海首站，并優先在當地布局布點。同樣，也有不少供應商選擇在南美或墨西哥等地設立分支機構。然而，我們從未在東南亞或南美地區進行布點，也未曾將這兩個區域納入當前的布局規劃。
幻實：你們是有點反著來“跟風”的？
鄭康：首先我個人不喜歡跟風，跟隨他人步伐很難建立真正的競爭優勢。之所以將歐洲作為起點，主要基于以下考量：
第一，歐洲是整個法規最嚴的地方，在那邊開公司也是最難的，合規成本是最高的。所以很多人不想把歐洲當成第一站，這很耗時費力。但恰恰是這些困難一旦被克服，車企便能構筑起堅實的競爭壁壘——后來者必須經歷同樣復雜的過程，這形成了我們的先發優勢。
第二，歐洲是中國車企必須進入的戰略市場。因為中國市場現在一年銷售量最多約2,800萬到3000萬臺新車，北美約1,500萬到1,700萬臺新車，歐洲約1,300萬到1,400萬臺新車。無法想象中國車企會只滿足于東南亞約300萬輛的市場，而放棄歐洲這一重要板塊。同時，在汽車工業的發源地贏得市場，對中國車企而言也具有標志性的意義。
因此我們從歐洲開始，至于其他地方，我們保持開放但審慎的態度。如果某個市場已經過度擁擠，我們便不主動卷入。同理，盡管我們在歐洲測試業務廣泛，但我們并未涉足國內測試市場——即便有不少客戶前來咨詢，我們也明確表示暫不開展此項業務。
幻實：交給國內的同行們“內卷”。你們現在變成出海做測試的首選品牌了，這也是努力耕耘和戰略取舍帶來的結果。現在除了歐洲，你們在美國有布局嗎？
鄭康：對，國內交給能“卷”的同行們，我實在“卷”不過他們。我們暫時還沒有美國地區的布局計劃，由于美國政策搖擺不定，導致中國車企都不太敢去美國，因此，我們傾向于選擇更為穩定的發展路徑。
不可否認的是，美國是全球第二大汽車市場，是消費者普遍愿意為服務買單的市場，外加美國現在通貨膨脹顯著。我們在出海戰略中也始終在思考，理想的商業模式應實現“賺歐元、花歐元”或“賺美元、花美元”的本地化循環。目前，我們仍處于“賺人民幣、花歐元”的階段，確實面臨一定的經營壓力，但這是必須經歷的過渡過程。
若想在本地立足，首先在本地把中國客戶服務好了，進而逐步拓展至本土客戶，形成可持續的競爭力。因此，我們在合規體系建設上高度重視，這是實現長遠發展的根本前提。
全球化協同：汽車出海的下半程展望
幻實：你們現在這么多布局點，怎么做資源的管理和協同？
鄭康：這確實非常關鍵，也涉及我們之前討論的國際化管理能力。為此，我們在組織架構上設置了不同負責人分管各區域業務，這是第一層。
其次，在本地運營中，我們建立了三層管理機制：
1.派駐或任用既理解中國企業文化、又熟悉當地市場的人員；
2.搭配真正深入了解本地文化與商業環境的當地人才；
3.通過兩者的協同與合作，實現有效管理。
如果完全由中方團隊直接管理，容易水土不服；如果全部交由外籍團隊，又可能偏離總部的戰略與節奏。因此，這種三層結構是實現業務本地化落地的關鍵。
當然，對我個人而言，這意味著需要投入更多時間進行跨時區協調，工作時常從白天持續到夜晚，睡眠時間也難免受到影響。這也是國際化運營中必須面對的實際挑戰。
幻實：您是經常在歐洲待著的是吧？
鄭康：我大約有40%時間在歐洲。這也反映在外觀上——白發明顯增多，睡眠也長期不足。不過，這其實是出海過程中難以避免的常態。
我之前認識一位負責全球業務的外資企業朋友，他的情況更為極端。由于需要協調全球各個時區，他每天從清晨工作到深夜，會議從美國、歐洲、中東一直排到亞太，循環往復。他每天的睡眠時間大約只有五小時，而這在全球化運營中幾乎是不可避免的狀態。
幻實：這也是我們為什么能用比別人更短的時間，實現同樣成績的一個很重要的原因。最后想請您給我們做個預測，因為您在測試環節能有非常多的前沿感受，中國的汽車行業您覺得10年之后會發展成什么樣子？給我們預測一下。第二個就是檢測機構的業務生態可能會變成什么樣子？回到你們主業，再給我們做個預測。
鄭康：先說無責任預測。以現在我們國家汽車工業體系化的發展以及創新力來看，十年之后，只要不是特殊關稅、本地化保護以及戰爭的阻礙，中國車一定會像日韓車一樣，甚至比他們更強，在全球所有市場全面開花。屆時，在歐洲看到比亞迪、吉利不用驚訝了，就像我們現在常見的奔馳、寶馬一樣普及，這是我個人判斷。
第二個就是檢測機構，我認為可能會分成兩個不同的走向。一個是檢測機構，它可能會從汽車行業拓展到別的行業然后出海；一個是像我們一樣，深耕汽車行業，除了檢測以外，把上下游的工程服務一起做好，全面地給主機廠做一站式的服務，我們未來可能會走向這兩個不一樣的發展方向。
幻實：埃科未來是邁向專業或者是拓寬服務的渠道。所以你們除了交付這個環節去做售后服務，還可能在擴什么？有這樣的討論沒有？
鄭康：有，其實我在考慮，這件事是否適合現在分享——我想應該可以提及。我們未來可能會將業務延伸至汽車行業可輻射的相關領域，例如人形機器人。目前，許多人形機器人項目正由汽車主機廠及智能駕駛公司主導推進。
從某種程度上來說，人形機器人可以被視為一種應用場景不同的“汽車衍生產品”。它與汽車類似，同樣涉及海外市場的測試、數據采集、訓練、認證以及銷售與售后體系。只不過，其應用場景比汽車更為廣泛多元。因此，我個人對人形機器人的未來發展持更樂觀的態度。當然，這還需要一定的時間來實現。
幻實：人形機器人就像是“大黃蜂”走進現實。
鄭康：對，而且目前許多人形機器人的開發客戶也來自汽車行業，而且原本就是我們的客戶，這使得業務延伸具備天然的基礎。因此，我認為我們公司下一步應當抓住人形機器人這一賽道，積極布局。
不過，目前該領域尚未形成明確的量產應用方向，整體狀態類似于2014、2015年前后的新能源汽車產業——技術路線尚未統一，市場仍在爭論，供應鏈體系未定型，軟件架構也處于探索階段。
幻實：消費者對人形機器人很有質疑，也還在觀望，但終將要實現全面開花的一個結果。
鄭康：對，和汽車一樣，終將它會是走入千家萬戶的，我不負責任判斷，人形機器人可能比中國汽車在全球開花開得更盛。
幻實：哈哈哈，因為我們的供應鏈準備得更充分！在這個賽道沒什么已有的東西來跟我們做抵抗是吧？
鄭康：對的，我們的供應鏈實力太強了，他們根本沒法打，而且他們實際上也無須刻意抵抗。因為汽車行業是德國經濟的命脈，占其GDP約9%，關乎數百萬人的就業。相較之下，人形機器人并非其核心產業，使用哪一家的技術或產品對其影響不大。
幻實：沒錯，這確實是很有意思的一個點。跟鄭康博士溝通下來，我覺得您絕對是學商科的博士，思維非常綜合！
鄭康：客觀來說，我本身是工科背景。四五年前，我意識到自己需要系統性地補充這方面的知識。在那之前的七八年，我一直從事技術開發工作，關注點自然集中在技術層面。
后來逐漸轉向更廣泛的業務與管理角色，我深刻體會到，技術雖然是實現目標不可或缺的一環，但并非全部。要真正完成一件事，需要掌握多方面的知識與能力。因此，正如您所言，我也在不斷學習商業、管理等相關知識，以彌補自身短板，避免因視野局限而做出錯誤判斷。
幻實：好的，謝謝鄭康博士跟我們今天分享了這么多內容，讓我了解到了中國車廠出海過程中，還有一個非常有力的合作伙伴就是埃科，提供著這樣“一條龍”的服務。祝您的事業發展得越來越好，也祝埃科的出海服務做得越來越棒。
鄭康：好的，謝謝。
